Come cresce WeRoad: da un foglio Word a 130 milioni di fatturato e investimento Airbnb

Ecco l'analisi completa dei 9 anni di crescita di WeRoad

WeRoad ha appena chiuso un round Serie C da 58 milioni di dollari guidato da Airbnb per espandersi in USA. Ma il grande errore che si fa è partire dalla fine e non analizzare gli step che li hanno portati li. Qui smonto pezzo per pezzo le strategie che li hanno portati fin qui, con i numeri reali, strategie condivise su Learnn da Fabio Bin - Co-Founder e Global CMO di WeRoad - e cosa puoi prenderti per il tuo business.

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Ciao a tutti.

Alza la mano chi ha sognato almeno una volta di mollare tutto e partire dall’altra parte del mondo. Adesso tienila alzata se l’hai fatto davvero, con degli sconosciuti, pagando in anticipo e senza la certezza che il viaggio sarebbe partito.

Le mani alzate, immagino, crollano in fretta. Ed è esattamente lo spazio in cui nove anni fa si è infilata WeRoad. Un’azienda italiana che ha preso uno dei desideri più diffusi, viaggiare e conoscere gente nuova, e l’ha trasformato in un prodotto che oggi muove numeri da scaleup vera.

Partiamo dalla notizia, perché è il motivo per cui ho voluto scrivere questo pezzo. WeRoad ha chiuso un round Serie C da 58 milioni di dollari guidato da Airbnb, con dentro anche gli investitori storici come H14, il family office della famiglia Berlusconi. Il totale raccolto dalla nascita dell’azienda arriva così a circa 100 milioni di dollari, e quei soldi servono a una cosa precisa: portare il modello fuori dall’Europa, dentro il mercato americano. Hanno già fatto il primo selection weekend per i Group Leader negli Stati Uniti, ad Austin.

Mettiamo i numeri accanto alla notizia. Dal lancio in Italia nel 2017 sono passate oltre 300.000 persone, su più di 1.000 itinerari. Solo nell’ultimo anno hanno viaggiato in 100.000. Circa il 90% parte da solo. Dietro c’è una community da 3,5 milioni di follower e oltre 4.000 coordinatori. E il fatturato ha superato i 100 milioni di euro.

La cosa che rende questa storia interessante per chi costruisce prodotti è che WeRoad ha fatto una serie di scelte che, sulla carta, dovrebbero affossare un’azienda. Non fa pubblicità nel senso classico. Non usa chatbot. Non include il volo nel pacchetto. Chiede a uno sconosciuto fino a 1.500 euro in anticipo per un brand che nel 2017 non conosceva nessuno, senza garantirgli che il gruppo si formi. Eppure ognuna di quelle scelte è diventata un pezzo del motore di crescita.

In questo articolo analizzo tutta la crescita di WeRoad:

• Come è nata WeRoad e perché la velocità è stata l’arma numero uno

• Il modello di business: vendere viaggi senza intermediari e senza volo

• Le sei leve di prodotto e marketing che la fanno crescere

• I due flywheel che tengono in moto la macchina

• La community come motore di crescita, non come pubblico

• Il brand building low-cost e gli stunt che li hanno fatti notare

• La pandemia come test di resilienza

• Il fundraising e lo sbarco negli Stati Uniti

• Le lezioni pratiche da portarsi a casa

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Ma prima di iniziare… se non sei ancora iscritto/a puoi farlo da qui o condividerlo ad un tuo/a collega.

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Come è nata WeRoad: la velocità prima di tutto

L’idea nasce a Natale, il 23 dicembre del 2016. Paolo De Nadai, imprenditore seriale già dietro ScuolaZoo e il gruppo OneDay, ferma il suo futuro socio Fabio Bin e gli dice una cosa semplice: facciamo una società di viaggi per i millennial, si chiamerà WeRoad e funzionerà bomba.

Il contesto di mercato giocava a favore. Una ricerca Airbnb di quegli anni, citata spesso dagli stessi founder, raccontava che per i millennial il viaggio era diventato un bene identitario, e che le persone in quella fascia spendevano più volentieri in esperienze che in beni materiali. Oggi sembra ovvio, nel 2016 non lo era affatto. In più i due founder avevano già provato di persona i prodotti dei grandi competitor internazionali, Contiki e G Adventures, quindi sapevano cosa volevano fare diverso.

Il primo meeting di kickoff dura un’ora. Paolo si presenta con tre fogli Word scritti di suo pugno, con dentro i primi tre itinerari. Niente business plan da cento slide, niente analisi infinita. Dentro quei tre fogli c’erano già le intuizioni che reggono ancora oggi il prodotto: viaggi segmentati per fascia d’età, gruppi di 8-15 persone che non si conoscono, e la segmentazione per mood. Poi Paolo chiude il brief con una frase che vale un manuale di delega: non mi interessano le technicalities, non mi interessa il marketing, fai tu.

La deadline era assurda. Idea a dicembre, sito online entro inizio marzo per prendere la stagione estiva, primi viaggi a giugno. Due mesi e mezzo per costruire un brand, un sito, gli itinerari, la rete di coordinatori e i primi clienti. Da zero.

Hanno tenuto i tempi grazie a un’ossessione che diventa il filo rosso di tutta la storia: la velocità di esecuzione. Persino il logo l’hanno scelto in modo particolare. Invece di affidarsi a un’agenzia e dilatare i tempi su discorsi semiotici, hanno schizzato decine di lettering, messo gli otto preferiti su un Typeform, fatto votare un centinaio di persone a target e scelto in due settimane. I coordinatori dei primi viaggi erano otto, friends and family.

Come applicarlo: la velocità di lancio si compra tagliando le decisioni che sembrano importanti e non lo sono. Il logo, il naming perfetto, il sito da venti pagine: quasi sempre sono cose che puoi validare dopo. Identifica la versione minima di prodotto che ti permette di incassare il primo “sì” dal mercato e portala fuori. Se il primo MVP non ti imbarazza un po’, probabilmente l’hai lanciato troppo tardi.

Su questa fase ho registrato un panel con Fabio proprio su Learnn: Bootstrap Scale-up: creare una scale-up in bootstrap a WeRoad, dove ricostruiamo insieme il lancio, il bootstrap e le prime scelte di crescita.

Chi vuole costruire un MVP veloce senza dipendere da un team tecnico trova Vibe Coding MVP: sviluppare e lanciare un MVP no-code veloce e scalabile di Gabriele Belloni, che è passato proprio da WeRoad e tratta il principio del “costruisci solo ciò che serve a validare”.

Il modello di business: un tour operator che non vuole sembrare un tour operator

Da un punto di vista tecnico WeRoad ha tre competenze impilate una sull’altra.

La prima è quella hard del tour operator: costruiscono i pacchetti di viaggio e li operano. Ma a differenza del mercato tradizionale, che vende tramite un canale distributivo di agenzie, WeRoad vende direttamente al consumatore finale tramite la propria piattaforma. Niente OTA, niente portali di terzi, niente agenzie in mezzo. Nel turismo è una cosa rara, e ha due conseguenze enormi: margini più sani perché non c’è intermediazione, e rapporto diretto con il cliente che alimenta tutto il resto.

La seconda competenza è la community, intesa come capacità di costruire relazioni tra le persone, sia nel digitale che nel mondo fisico.

La terza è il marketing, il pezzo su cui torneremo di più, fatto di un tono di voce molto coerente e di una fusione totale tra performance, brand e relazione diretta con l’utente.

Sul prodotto, due scelte controintuitive prese fin dal primo meeting. Perché un viaggio parta servono almeno otto persone che pagano in anticipo, senza la garanzia che il gruppo si formi. E il volo non è incluso, per scelta, per lasciare flessibilità al cliente. Il ticket medio quando sono partiti era tra i 1.000 e i 1.500 euro. Stai chiedendo a uno sconosciuto una cifra importante, in anticipo, per un’esperienza incerta, da un brand nuovo. È qui che si capisce perché tutto il resto del lavoro, sul brand, sui contenuti e sulla relazione, non è cosmetico: è la condizione perché il modello stia in piedi.

Il fatturato oggi supera i 100 milioni di euro e il totale raccolto in nove anni di funding è arrivato a circa 100 milioni di dollari. Un’azienda che vende esperienze ad alto prezzo, in modo diretto, senza dipendere da intermediari.

Le sei leve che fanno crescere WeRoad

Questa è la parte centrale. Ho isolato sei leve di prodotto e marketing che, messe insieme, spiegano la crescita. Le smonto una per una, e per ognuna chiudo con cosa puoi prenderti per il tuo business.

Leva 1: posizionarsi come brand di cultura, non come azienda di viaggi

C’è un dettaglio che racconta tutto. Quando Fabio costruisce il sito, lo costruisce volutamente come se dietro ci fosse un’azienda affermata e solidissima, mentre erano una manciata di persone in bootstrap. L’obiettivo era posizionare WeRoad non come un brand di viaggi, ma come un brand per millennial, nel mood di Spotify o Netflix.

Da qui le scelte estetiche. Hanno preso ispirazione da Oatly e Monzo, brand che nel loro settore facevano i disruptor sul piano del marketing, e hanno buttato via i codici classici del turismo. Niente azzurro del cielo, niente arancione del tramonto. Sono andati su rosso e nero, qualcosa di completamente diverso dal resto del mercato. Allo stesso tempo hanno riempito il sito di dettagli e FAQ, con la descrizione dei mood per ogni itinerario, perché il trust con uno sconosciuto te lo guadagni con la chiarezza.

Questa combinazione di estetica da startup tech e cura ossessiva del dettaglio ha fatto sembrare WeRoad molto più grande di quello che era. Ed è una delle ragioni per cui già nei primi mesi la gente ha cominciato a prenotare un prodotto da oltre mille euro da un brand nato da pochi giorni.

Come applicarlo: guarda i codici visivi e di linguaggio del tuo settore e chiediti cosa fanno tutti uguale. Il colore dominante, il tono, le immagini stock ricorrenti. Quello è lo spazio da cui scappare. Posizionarti come “categoria diversa” rispetto ai concorrenti diretti vale più di mille feature in più. WeRoad non competeva con i tour operator sul piano dei tour operator, competeva sul piano dei brand amati dai trentenni.

Leva 2: segmentare per età e per mood

La segmentazione è il cuore del prodotto e l’elemento che rende l’esperienza diversa da un viaggio di gruppo qualsiasi. WeRoad non mette insieme persone a caso. Segmenta prima per fascia d’età, partendo dai 25-35 anni, perché l’idea è che viaggi con persone della tua generazione, che cantavano le stesse canzoni e guardavano gli stessi film da ragazzi.

Poi c’è la segmentazione per mood. Ogni viaggio ha un carattere dominante: più avventura, più festa, più cultura e città. Chi cerca il party va sul “beach life” in Thailandia, chi cerca la fatica va sul trekking in tenda in Islanda, e così via. Sai cosa stai comprando, e soprattutto sai con chi lo stai comprando. La maggior parte dei viaggi è comunque bilanciata, con una componente di avventura, una di cultura e un po’ di festa, perché parliamo di persone tra i 30 e i 40 anni.

Perché tutto questo conta così tanto. Perché l’alchimia del gruppo è la vera variabile di successo del prodotto. Se le persone sono allineate per età e per mood, il viaggio funziona, il rating sale e il passaparola si accende. Questa parte mi interessa particolarmente, perché WeRoad qui sta facendo product design vero: il prodotto non è la destinazione, è la composizione del gruppo. E infatti monitorano metriche sulla composizione, tipo il bilanciamento maschi/femmine e l’omogeneità dell’età, perché sono leve dirette sulla qualità percepita.

Come applicarlo: chiediti qual è la variabile nascosta che determina davvero la soddisfazione del tuo cliente, quella che non sta nel prodotto in sé. Per WeRoad è la composizione del gruppo. Per te potrebbe essere l’onboarding, l’abbinamento tra cliente e operatore, il contesto d’uso. Una volta trovata, segmentaci sopra e misurala come fosse un KPI di prodotto.

Leva 3: content uguale ad (la macchina dei contenuti)

Qui c’è il pezzo più replicabile di tutta la storia. Fabio dice che a WeRoad si sono dati una sola regola nel marketing: non fare pubblicità. È una provocazione, e il significato vero è non fare pubblicità nel senso classico ma fare contenuti. Tanto che nel team hanno un mantra: ad uguale content, content uguale ad. Per loro non esiste differenza tra contenuto organico e contenuto a pagamento, perché il content è la materia prima di tutto.

Il timing li ha aiutati. Nel 2017 e 2018 Instagram stava esplodendo, e hanno capito che dovevano parlare a quelle persone usando il canale che usavano di più, nel linguaggio che usavano di più. Il primo anno hanno nominato WeRoad come brand pochissimo. Parlavano dei problemi reali del trentenne: il costo dell’affitto, gli appuntamenti andati male, la voglia di partire. Trattavano l’account Instagram come un publisher, non come una bacheca di brand: nessuna ossessione per le brand guidelines, nessuna pressione di vendita, solo contenuti che una persona avrebbe voluto seguire.

Dentro questa macchina ci sono diversi tipi di contenuto, ognuno con una funzione.

1. MEME
   
   Servono a generare tagging e a espandere la reach in modo organico. Prendono un pain reale del viaggiatore, tipo l’eterno dilemma su quale zaino comprare, e lo trasformano in storytelling continuo sul feed. Nel 2017 quasi nessuna azienda li usava in modo serio.
   

2. FACCE VERE
   
   I coordinatori a cui davano l’account in gestione con dei takeover, le persone dell’ufficio nei quiz di lancio di una nuova destinazione, i clienti tornati dal viaggio. Quel social proof costruisce un “questa cosa è vera, si può fare davvero” che nessuna immagine patinata riesce a dare.
   

3. UGC IN DESTINAZIONE
   
   Album di foto reali di persone reali, usate anche come ad.
   

4. NEWSLETTER STORYTELLING
   
   La newsletter non spinge mai il prezzo come prima cosa, racconta una storia. Una volta una cliente ha risposto a una newsletter raccontando di essere partita single e incallita, senza aspettative, e di aver trovato l’amore della sua vita in viaggio.
   

5. OCCASIONI TRASFORMATE IN CONTENUTO
   
   Invece della solita promo di San Valentino, hanno chiamato quella cliente e fatto un’intervista doppia con il suo compagno, diventata uno dei contenuti record di sempre. Per il Black Friday hanno regalato lo zaino e mandato a ogni acquirente un video personalizzato via WhatsApp. Per il primo aprile hanno lanciato un finto viaggio sulla Luna, “Luna 360”, comunicato come fosse vero con tanto di itinerario ironico. Ogni occasione di relazione con l’utente diventa un’occasione per produrre contenuto.

E lo stesso approccio l’hanno portato fuori dal digitale. Campagne di affissione con i loro stessi viaggiatori come protagonisti, materiale UGC raccolto in viaggio finito sui cartelloni. Meme trasformati in sticker che la gente fotografa e rimette in circolo, generando comunicazione su comunicazione.

La domanda che si fanno tutti: serve davvero a vendere. La risposta ce l’hanno nelle survey. Circa il 40% delle persone dichiara di aver comprato un viaggio da oltre mille euro perché ha seguito i contenuti sui social e gli sono piaciuti. Non per un’offerta. Per essersi affezionato al racconto.

Come applicarlo: smetti di separare il calendario dei contenuti organici dal piano media a pagamento. Le creatività migliori nascono organiche, vengono validate dall’engagement reale e solo dopo vengono spinte a budget. Costruisci formati riconoscibili e ripetibili invece di campagne usa e getta, e tratta ogni momento di relazione con il cliente (una recensione, una mail, una festività) come materia prima per il prossimo contenuto.

Fabio ha tenuto un intervento intero su questo a Learnn: Se spegnessimo le ads, dove spiega come trasformare ogni euro di adv in costruzione di brand, con casi di guerrilla e stunt a basso budget.

Per dare metodo a questa macchina di contenuti c’è Social Media Strategy: costruire ed espandere la presenza social di Marta Vannelli, che porta dal posizionamento al piano editoriale fino alle metriche.

Leva 4: relazioni invece di chatbot

C’è una cosa su cui Fabio è quasi testardo e che va controcorrente rispetto a metà delle aziende digitali di oggi: a WeRoad non usano chatbot, per scelta. Preferiscono far parlare le persone con le persone. Cita spesso una frase di Tony Hsieh, il fondatore di Zappos: alla fine della giornata con il cliente conta solo come l’hai fatto sentire.

All’inizio era artigianale al limite del comico. Avevano i telefoni con gli sticker attaccati sopra, “Instagram inbound”, “Instagram paid”, per gestire i flussi a mano. Rispondevano a ogni messaggio uno per uno, mettendosi allo stesso livello del cliente. Se un utente mandava un vocale, rispondevano con un vocale. È così che costruisci trust quando non sei nessuno.

Quella scelta è diventata un pilastro. Sono disponibili su qualsiasi canale il cliente preferisca, WhatsApp o Instagram Direct o Messenger o telefono, perché devono parlare la sua lingua. Hanno persino testato WhatsApp come canale di vendita e relazione, salvo poi ridimensionarlo per la complessità gestionale su grandi numeri. Ma il principio è rimasto.

Tutto questo alimenta un funnel atipico. La customer journey parte dal feed con un contenuto magnetico, l’utente segue, si ingaggia, vede il social proof delle facce vere, entra nel gruppo Facebook “Conosciamoci prima di partire”, e da lì contatta via WhatsApp o converte sul sito. Ma la parte interessante è che l’utente diventa ambassador prima di essere cliente. Uno che compra un viaggio posta la conferma nel gruppo e scrive “ho prenotato, chi viene con me?”. Oppure uno che non ha ancora comprato scrive “c’è qualcuno che va in Giordania a marzo?”. Sta facendo da promotore prima ancora di partire.

E la relazione non finisce con la vendita. A chi ha comprato più viaggi mandano regali inaspettati a casa, biglietti firmati a mano da tutto il team. I clienti rispondono mandando foto del cappuccino con il logo WeRoad, o fotografano i tram sponsorizzati e li rimettono in circolo. Una comunicazione commerciale che il cliente trasforma da solo in nuovo engagement.

Come applicarlo: prima di automatizzare tutto, chiediti dove la relazione umana è il prodotto. In certi business un chatbot ti fa risparmiare, in altri ti fa perdere la cosa per cui le persone pagano. Apri i canali dove sta già il tuo cliente invece di forzarlo nei tuoi, e progetta dei momenti in cui chiedere al cliente di portare un amico è naturale, non forzato. Il passaparola si ingegnerizza, non capita.

Leva 5: velocità di esecuzione e cultura full-stack

Niente di tutto questo funzionerebbe senza il modo in cui hanno costruito il team. A WeRoad fanno quasi tutto in casa, dal marketing alla tecnologia al recruiting dei coordinatori. Questo dà velocità di esecuzione e capacità di correggere il tiro in fretta quando sbagli strada.

Il team marketing è fatto di persone full-stack, i profili a T. Non specialisti chiusi nel silo, ma persone che sanno fare un po’ di tutto: copy, paid, video, automation. Il videomaker ragiona da marketer e pensa ai KPI, chi gestisce il paid gestisce anche la strategia editoriale, sono tutti interscambiabili. E il meccanismo che lo rende possibile è culturale: hanno tolto i processi di approvazione che rallentano. Così la mattina qualcuno al tavolo dice “perché non facciamo questa cosa” e il pomeriggio quella cosa è online, con feedback immediato perché lavorano nel B2C.

Fabio ha una frase perfetta per descrivere la loro cultura: vogliono persone che buttano fuori un’idea ogni minuto, ma con gioia. Hanno introdotto gli OKR, scoprendo che funzionavano meglio del previsto perché i team li hanno fatti propri dal basso invece di subirli dall’alto. Questa cultura, dice Fabio, è una delle barriere all’ingresso più grandi verso i competitor, perché non la copi con i soldi. La stessa logica per cui noi a Learnn teniamo il team piccolo e con tante deleghe: la velocità nasce dalla fiducia, non dai processi.

Come applicarlo: conta quanti passaggi di approvazione servono perché un’idea diventi qualcosa di vivo sul mercato. Ogni passaggio in più è velocità in meno. Assumi e fai crescere persone che sappiano toccare più parti della catena invece di iper-specialisti che si passano la palla, e dai loro accesso agli strumenti e fiducia. Una metrica condivisa e visibile a tutti fa il resto.

Su come si costruisce un team di marketing in iper-crescita Fabio ha un corso intero: Startup Marketing: strategie per gestire team e marketing di startup in iper-crescita, dove spiega il modello full-stack, il taglio dei processi e il build-measure-learn.

Leva 6: ossessione per il dato giusto (e il coraggio di ignorarlo)

WeRoad è ossessionata dai dati, ma con una testa precisa su quali guardare. Fabio è un fan del concetto di stella polare di Sean Ellis, e per anni la stella polare aziendale è stata una sola: il numero di PAX, i posti venduti. Tutti i team guardavano quel numero, anche chi con le vendite non c’entrava. Avere una metrica unica e comprensibile da tutti allinea l’organizzazione meglio di mille dashboard.

Accanto a quella, altre due meno scontate. Il CAC, il costo di acquisizione complessivo, che per Fabio conta più dei singoli ROAS di canale, perché avendo tanti canali gli serve un numero unico per muoversi veloce e testare con flessibilità. E la soddisfazione del cliente, monitorata in modo quasi maniacale, con un livello di qualità dei viaggi che non vogliono scenda sotto il nove su dieci.

Poi c’è la cultura del test, applicata ovunque. Quando Facebook rilascia una nuova funzionalità la provano subito. Testano landing page, micro-copy, elementi di UI, parti del checkout. Hanno strutturato campagne in modo non ortodosso, ottimizzando sul funnel completo invece che sul singolo passaggio, perché stavano anche costruendo un brand nuovo. E hanno due strumenti di raccolta dati molto fisici: una survey pre-partenza per capire cosa ha convinto il cliente a comprare, e una survey post-viaggio con voto al viaggio e al coordinatore. In più i coordinatori scrivono dei diari di viaggio che servono a migliorare il prodotto fisico in modo incrementale: se un ristorante ha funzionato ci tornano, se un’escursione era troppo turistica la tolgono.

Un esempio concreto di apprendimento da test. A un certo punto si sono accorti che l’opzione “stanza singola non condivisa” compariva solo dentro il checkout. Parlando con i clienti hanno capito che molti la scoprivano troppo tardi, e che spostarla prima nel flusso e raccontarla in comunicazione poteva recuperare prenotazioni che altrimenti si perdevano. Una cosa banale, scoperta solo perché parlavano con le persone.

E qui arriva il pezzo che a me è rimasto più impresso, al punto che ci ho fatto una lezione dedicata. WeRoad in certi momenti ha avuto il coraggio di ignorare i dati. Quando hai una sensazione fortissima costruita parlando con migliaia di clienti, a volte vale più di una dashboard che dice il contrario. Fabio raccontava di un contenuto su cui erano convintissimi, che secondo loro avrebbe sfondato, e che ha performato malissimo. E al contrario di cose partite in sordina diventate record. Il dato è fondamentale, ma chi parla solo con i numeri e mai con le persone costruisce alla cieca. Lo stesso principio per cui noi a Learnn facciamo user interview costanti con Michele: i numeri ti dicono cosa succede, non perché.

Come applicarlo: scegli una sola metrica nord che anche chi non fa marketing capisca, e falla guardare a tutta l’azienda ogni giorno. Tieni il CAC complessivo come bussola per muoverti veloce tra i canali. E costruisci almeno due momenti strutturati di ascolto diretto del cliente, una prima e una dopo l’acquisto, perché sono lì che trovi le cose che le dashboard non ti diranno mai.

Questo tema della metrica unica, del CAC e di quando fidarsi del dato lo approfondisco nel corso Subscription Strategy, dove sono autore. C’è anche una lezione nata proprio da questa riflessione, WeRoad e l’importanza di ignorare i dati.

I due flywheel di WeRoad

Mi piace ragionare per flywheel, i cicli che si auto-alimentano. Ogni business di successo ne ha uno.

In WeRoad ne vedo due che girano insieme.

Il primo è il flywheel dei contenuti. Più persone viaggiano, più si genera materiale autentico, fatto di foto e storie reali delle persone in viaggio. Più materiale autentico produce contenuti che funzionano organicamente e costruiscono trust. Più trust e più reach portano più viaggiatori. Che generano altro materiale. È il motore che ha reso quasi gratuita l’acquisizione nei primi anni, quando la crescita social era completamente organica.

Il secondo è il flywheel della community. Più persone viaggiano, più tornano “trasformate”, spesso con amicizie nate in viaggio, e diventano ambassador che portano altre persone. Una parte di loro diventa addirittura coordinatore, cioè parte dell’offerta. Più ambassador e più coordinatori significano più social proof e più gruppi che partono, quindi più viaggiatori. Che a loro volta alimentano la community.

I due flywheel si rinforzano a vicenda: i contenuti portano persone nella community, la community produce i contenuti più credibili. Ed entrambi girano attorno a un’unica promessa: parti da solo e torni con degli amici.

Come applicarlo: mappa il tuo customer journey e cerca il punto in cui un’azione del cliente produce un input che ti porta il cliente successivo. Quello è il tuo flywheel. Per WeRoad è il viaggiatore che genera contenuto e diventa promotore. Per te potrebbe essere la recensione, il referral, il contenuto generato dagli utenti. Una volta trovato, ottimizza quel ciclo invece di inseguire ogni canale a parte.

La community come motore di crescita, non come pubblico

C’è un punto che chi costruisce business sulla community sbaglia spesso, e Fabio lo dice con chiarezza: una community non è un’audience. Avere 200.000 follower non significa avere una community. Significa avere un pubblico. La community è la capacità di tenere insieme delle persone attorno a un interesse o a una condizione, e di farle interagire davvero. E un’altra cosa: non serve costruire un software per ospitarla. WeRoad usa strumenti che già esistono, WhatsApp, i gruppi Facebook, Instagram, Telegram. Spesso i founder si concentrano sul costruire la piattaforma invece che la community stessa.

Il pezzo di community più strategico sono i coordinatori. Partiti da otto friends and family, oggi sono oltre 4.000 in tutta Europa. Non sono guide turistiche, sono viaggiatori appassionati che fanno da fratello maggiore al gruppo, gestiscono la logistica e vivono il viaggio insieme agli altri. Vivono nel paese di partenza, quindi un gruppo francese parte con un coordinatore francese, della stessa generazione. L’idea è nata perché viaggiando con i competitor i founder sentivano che la guida locale faceva quel tour per la centesima volta e non era parte del gruppo. Loro volevano il contrario.

Diventare coordinatore non è banale, ed è un funnel a sé. Si parte da un form sul sito con un video di autopresentazione, poi un primo colloquio video, poi le group interview con role playing in gruppi da 8-10 persone, e infine un bootcamp di tre giorni in cui vivono in versione compressa l’intera esperienza WeRoad e vengono valutati su gestione degli imprevisti, problem solving e sicurezza. Solo chi supera tutto diventa coordinatore ed entra nella community dedicata.

Attorno ai coordinatori c’è un’intuizione laterale che è diventata prodotto. Volevano un programma di loyalty per premiarli, e invece di dare incentivi monetari hanno dato accesso a esperienze speciali, tipo una visita privata agli Uffizi o una notte in una baita dentro un parco. L’hanno chiamato Off Road. Quando hanno fatto il primo Off Road si sono accorti che era il prodotto perfetto per chi voleva provare WeRoad senza partire 15 giorni dall’altra parte del mondo: un weekend fuori porta in Italia. L’hanno trasformato in prodotto consumer, andato sold out subito. Hanno preso una cosa nata per l’interno e l’hanno girata in un trial di prodotto.

E hanno portato la community nel mondo fisico. Hanno iniziato con piccoli aperitivi a Milano per presentare il modello, e si sono accorti che la gente si presentava portando altre persone. Il bisogno vero non era capire WeRoad, era avere un’occasione per conoscere gente nuova. Da lì i meetup, e l’anno scorso il lancio di WeMeet, un’app presente in 40 città europee dove i viaggiatori si incontrano per cene, sessioni di yoga e attività di ogni tipo. Il punto è essere presenti nella vita delle persone anche quando non viaggiano, visto che un viaggio si fa una o due volte l’anno e in mezzo c’è tanto tempo in cui il brand rischia di sparire. A questo si aggiungono partnership che danno sconti su palestre, mobilità e voli, per restare utili tutto l’anno.

Come applicarlo: prima di investire in una piattaforma proprietaria per la tua community, parti dagli strumenti che le persone già usano e validar il bisogno a basso costo. Cerca un interesse o una condizione condivisa attorno a cui aggregare, non un pubblico da intrattenere. E porta la community nel fisico: un evento dal vivo costruisce legami che nessun feed regge. Infine, dai autonomia ai tuoi membri più attivi e trasformali in ambassador legati alla missione, non pagati per esserlo.

Chi vuole costruire una community che genera business, e non solo numeri di vanità, trova Business Community Growth: creare una community che fa crescere il tuo brand di Eni Selfo, ex Mindvalley, che tratta la distinzione tra audience e community e i modelli per scalarla online e offline.

Il brand building low-cost

Quasi tutta la crescita di WeRoad è passata dall’organico, ma il brand l’hanno costruito anche con il marketing offline, fatto in un modo molto preciso. Fabio lo riassume con una formula presa dal libro Business for Punks del fondatore di BrewDog: drop, load and repeat. Sganci la bomba, ricarichi, ripeti. Se lo fai in modo frequente e riconoscibile, costruisci un brand.

Partendo con pochissimi soldi, sono stati costretti a essere creativi. Compravano spazi di affissione last minute, chiamando le concessionarie e dicendo di essere una piccola startup senza budget, chiedendo gli spazi vuoti rimasti. Per riempirli in 24 ore servivano idee forti, e così hanno spinto ancora di più il loro posizionamento: headline punchy su sfondo nero, copy bianco, semplicissime ma taglienti, a volte controverse. Questo li ha fatti coprire su LinkedIn e sulla stampa, e ha attirato l’attenzione di brand affermati che li hanno cercati per collaborazioni, proprio perché vedevano in loro una forza creativa. Fanno almeno uno stunt di marketing per ogni mercato ogni mese.

Col tempo l’approccio si è evoluto. Oggi usano il marketing mix modeling per capire l’allocazione tra i canali, hanno più canali di prima (TikTok, paid search molto più grande, offline strutturato), e sono molto più rigorosi sulle metriche. Ma il principio dell’idea che conta più del budget non è cambiato.

Come applicarlo: tratta il budget limitato come un vincolo che ti costringe alla creatività, non come una scusa. Cerca spazi e occasioni a basso costo (spazi invenduti, momenti culturali, formati semplici) e investi sull’idea invece che sulla spesa. La ripetizione riconoscibile nel tempo vale più di una singola campagna costosa. E ricordati che uno stunt ben fatto genera PR, reach e attenzione B2B che valgono molto più di quello che è costato.

La pandemia: il test di resilienza

Marzo 2020. Un’azienda che fa viaggi di gruppo a lungo raggio tra sconosciuti si trova con tre cose vietate per legge in un colpo solo, e 50.000 euro al mese di stipendi da pagare. Il loro lavoro era diventato illegale dall’oggi al domani.

C’era chi nel loro network diceva di spegnere tutto. Loro hanno fatto il contrario, perché con l’approccio del fare ridurre i costi non bastava: dovevano trovare nuove fonti di ricavo e tenere a galla le persone in cassa integrazione. Hanno generato idee a raffica, e ne sono uscite due che li hanno salvati.

La prima sono state le gift card scontate per viaggi futuri, valide tre anni. Hanno scritto alla community con totale trasparenza, dal tavolo della cucina di una casa in condivisione, dicendo che la situazione era difficile per tutti e chiedendo aiuto. In tre giorni la community ha comprato 50.000 euro di gift card, esattamente quello che serviva per pagare tre mesi di stipendi. La community li ha tenuti vivi. E nel frattempo non hanno mai smesso di comunicare, con contenuti introspettivi, lezioni di yoga dei coordinatori, di tutto, per restare accanto alle persone.

La seconda mossa è quella che chiamano gemmazione, un concetto del gruppo OneDay. Avevano sviluppato competenze forti di marketing e operation. Hanno detto al loro network che avevano persone in gamba in cassa integrazione capaci di fare consulenza, e hanno aperto un ramo di servizi B2B per altre aziende. Ha funzionato, e ha continuato a funzionare anche dopo. Quando hanno riaperto i confini sono passati dai viaggi a lungo raggio ai viaggi in Italia, in Sardegna e Puglia e Sicilia, e sono sopravvissuti. La lezione che si portano a casa è una capacità di reazione rapidissima, la normalità del cambiamento come stato mentale.

Come applicarlo: quando arriva la crisi, la tentazione è tagliare e sparire. WeRoad ha fatto il contrario: ha comunicato di più, con trasparenza, e ha chiesto aiuto a chi aveva costruito intorno a sé. Se hai una community vera, quello è il momento in cui ti restituisce l’investimento. E guarda alle competenze che hai già sviluppato internamente: spesso valgono per altri e possono diventare una nuova linea di ricavo in tempi rapidi.

Il fundraising e lo sbarco negli Stati Uniti

A differenza di tante storie startup, in WeRoad il fundraising è quasi un dettaglio rispetto al prodotto e alla community. Ma la traiettoria vale la pena vederla tutta, perché racconta una crescita progressiva e non un colpo di fortuna.

1. Nel 2017 il pre-seed da 1 milione di euro, i primissimi capitali raccolti nell’anno del lancio.

2. Nel 2018 il seed da 2 milioni di euro, con Alchimia di Paolo Barletta, Boost Heroes e alcuni business angel.

3. Nel 2021 un round misto da 13,5 milioni di euro, composto da equity, debito e bond convertibili, su una valutazione pre-money di 30 milioni, di cui 4 milioni arrivati da equity crowdfunding su BacktoWork con Intesa Sanpaolo.

4. Nel 2023 la Serie B da 18 milioni di euro, guidata da H14, il family office della famiglia Berlusconi.

5. Nel 2026 la Serie C da 58 milioni di dollari, guidata da Airbnb, che porta il totale raccolto a circa 100 milioni di dollari.

La domanda che mi sono fatto guardando la tabella è la stessa che si fa Fabio: perché raccogliere se hai un modello che funziona e una community che ti tiene in piedi anche in pandemia. La risposta è nella natura del nuovo round. Non raccolgono per sopravvivere, raccolgono per accelerare un’espansione che da soli avrebbe richiesto anni: gli Stati Uniti. E il fatto che a guidare il round sia Airbnb non è casuale. È un allineamento strategico, perché entrambe stanno spostando il baricentro del turismo dalle destinazioni alle relazioni tra le persone.

Negli USA partono con gli itinerari già disponibili per il mercato internazionale, qualche itinerario pensato apposta per il pubblico americano, e soprattutto con gli eventi WeMeet come primo punto di contatto con la community locale. Hanno appena fatto il primo selection weekend per i Group Leader americani ad Austin. In parallelo stanno costruendo un canale di partnership con agenzie e OTA in tutto il mondo, con l’obiettivo che il trade arrivi a valere il 20-25% delle prenotazioni. Una mossa interessante per un’azienda nata completamente disintermediata, che ora apre selettivamente un canale terzo senza snaturare il modello diretto.

Quello che non cambia, e che è il vero motore da nove anni, è il bisogno che soddisfano. Non vendono una destinazione, vendono la connessione tra persone. La promessa è sempre la stessa: parti da solo e torni con degli amici.

Le lezioni che mi porto a casa

1. PARTI COL BRAND, NON COL PRODOTTO
   
   WeRoad è uscita sul mercato sembrando un’azienda affermata mentre era in bootstrap, con codici visivi presi da Spotify e Monzo invece che dal turismo. Se il tuo prodotto rischia di sembrare una commodity, il posizionamento è la prima leva su cui lavorare, non l’ultima.
   

2. IL PRODOTTO VERO È LA VARIABILE NASCOSTA
   
   Non vendono la destinazione, vendono la composizione del gruppo per età e mood. Trova la variabile che determina davvero la soddisfazione del tuo cliente e progetta il prodotto attorno a quella, anche se non è quello che pensi di vendere.
   

3. CONTENUTO UGUALE AD
   
   Hanno costruito una community da milioni di persone trattando i social come un publisher, al punto che il 40% dei clienti compra dopo essersi affezionato ai contenuti. Smetti di pensare a organico e paid come due mondi separati, e costruisci formati ripetibili invece di campagne usa e getta.
   

4. LA RELAZIONE NON SI AUTOMATIZZA SEMPRE
   
   Niente chatbot, risposte umane su ogni canale, ambassador che nascono prima della vendita. In certi business la relazione è il prodotto, e automatizzarla ti fa perdere la cosa per cui le persone pagano.
   

5. UNA SOLA STELLA POLARE
   
   Per anni tutta l’azienda ha guardato un solo numero, i posti venduti, anche i team che con le vendite non c’entravano. Una metrica unica e comprensibile da tutti allinea l’organizzazione meglio di mille dashboard, ma vai sempre ad affiancarla con l’ascolto diretto dei clienti.
   

6. LA COMMUNITY NON È UN’AUDIENCE
   
   3,5 milioni di follower non sono una community. La community sono i 4.000 coordinatori formati con bootcamp di tre giorni e gli eventi WeMeet in 40 città. Parti dagli strumenti che esistono già, aggrega su un bisogno condiviso e porta tutto nel fisico.
   

7. LA VELOCITÀ BATTE LA PERFEZIONE
   
   Sito online in due mesi, logo scelto in due settimane, idee online il pomeriggio dopo averle pensate. Hanno tolto i processi di approvazione e si sono fidati delle persone. Il mercato ti dirà se il prodotto è giusto, la riunione interna no.
   

8. NEL DISASTRO COMUNICA DI PIÙ, NON DI MENO
   
   In piena pandemia hanno scritto alla community in modo trasparente e in tre giorni hanno raccolto 50.000 euro di gift card. Quando le cose vanno male la tentazione è sparire, ma se hai costruito una community vera è lì che ti restituisce l’investimento.
   

Se questa analisi ti ha messo voglia di lavorare sui fondamentali di chi costruisce un’azienda da zero, su Learnn c’è il percorso completo Startup & Impresa, che mette in fila i corsi su lancio, growth, community e team, inclusi quelli di Fabio Bin su WeRoad.

Ci sentiamo nella prossima analisi,

Luca

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